Der Auslöser ist ein massiver Kostenschock: Allein für Eurowings entstehen in diesem Jahr fast 250 Millionen Euro höhere Kerosinkosten als geplant. Das Unternehmen begründet die Maßnahmen mit einer wachsenden Lücke zwischen Einnahmen und Ausgaben, obwohl die Flüge weiterhin gut gebucht sind. Zusätzlich sollen bis Ende 2028 rund 100 Verwaltungsstellen wegfallen. Die Gewerkschaft ver.di fordert Einfluss auf die Ausgestaltung möglicher Kurzarbeit und kritisiert, dass die Lufthansa-Gruppe weiterhin Gewinne erwirtschaftet. Die Nachricht wurde am 16. Oktober 2026 unter anderem von tagesschau und ZEIT ONLINE veröffentlicht. Sie ist für Unternehmen relevant, weil sie zeigt: Wenn externe Kosten Schocks entstehen, entscheidet nicht nur die Finanzlage, sondern vor allem die Organisation darüber, wie ein Unternehmen durch die Krise kommt.

Kurzarbeit kann ein sinnvolles Instrument sein, um kurzfristige Kapazitätslücken zu überbrücken und Kündigungen zu vermeiden. Sie wird jedoch dann riskant, wenn sie ausschließlich als Kostenhebel verstanden wird. Wer Personal kapazitativ reduziert, verändert auch Zusammenarbeit, Erfahrungstransfer und die Fähigkeit, nach der Krise schnell wieder voll zu liefern. Bei Eurowings zeigt sich diese Spannung besonders deutlich. Das Unternehmen muss kurzfristig Kosten senken, hat aber gleichzeitig ein langfristiges Sparprogramm angekündigt: Bis Ende 2028 sollen rund 100 Verwaltungsstellen wegfallen. Das bedeutet: Kurzarbeit und Strukturabbau treffen aufeinander. Für die verbleibenden Mitarbeitenden entsteht dadurch Unsicherheit. Sie fragen sich, welche Aufgaben bleiben, welche Kompetenzen gebraucht werden und wer künftig welche Verantwortung trägt. Wenn diese Fragen nicht beantwortet werden, sinkt nicht nur die Motivation, sondern auch die Handlungsfähigkeit. Für Geschäftsführer lautet die entscheidende Frage deshalb nicht nur: „Wie senken wir kurzfristig Kosten?“ Sie lautet: „Welche Kompetenzen, Rollen und Strukturen müssen wir erhalten, um nach der Krise wieder schnell und zuverlässig liefern zu können?“ Kurzarbeit wird erst dann tragfähig, wenn sie Teil einer klaren Kapazitäts- und Organisationsstrategie ist.

Unternehmen sollten Kurzarbeit nicht nur als Finanzinstrument planen, sondern als organisatorische Übergangsphase. Am Anfang steht eine klare Kapazitätsanalyse: Welche Leistungen müssen während der Krise weiterhin erbracht werden? Welche Aufgaben können pausieren? Und welche Kompetenzen dürfen nicht verloren gehen? Darauf aufbauend sollten Unternehmen entscheiden, welche Bereiche in Kurzarbeit gehen und welche kritisch besetzt bleiben müssen. Wichtig ist dabei nicht nur die Menge der Arbeitszeit, sondern die Qualität der verbleibenden Kapazität. Wer wichtige Schnittstellen, Schlüsselkompetenzen oder Kundenverantwortung zu stark reduziert, schwächt die Organisation über die Krise hinaus. Parallel braucht es eine klare Kommunikation. Beschäftigte müssen verstehen, warum Kurzarbeit notwendig ist, wie lange sie dauern soll, welche Aufgaben weiterlaufen und welche Perspektive nach der Krise besteht. Ohne diese Transparenz entsteht Unsicherheit – und Unsicherheit wird schnell zu Motivationsverlust. Drittens sollten Unternehmen ihre kritischen Prozesse schützen. Auch in einer Krisenphase müssen Qualität, Kundenzufriedenheit, Lieferfähigkeit und regulatorische Anforderungen gesichert bleiben. Ein Sparprogramm, das diese Bereiche schwächt, erzeugt kurzfristige Entlastung und langfristige Folgekosten. Schließlich sollte die Rückkehr aus Kurzarbeit früh geplant werden. Unternehmen müssen klären, wie Kapazitäten wieder aufgebaut, Wissen aktualisiert und Teams neu zusammengeführt werden. Kurzarbeit endet nicht mit der letzten reduzierten Arbeitsstunde. Sie endet erst, wenn die Organisation wieder stabil liefert.

Eurowings reagiert auf fast 250 Millionen Euro zusätzliche Kerosinkosten mit Flugkürzungen, einem Sparprogramm und der Prüfung von Kurzarbeit. Bis Ende 2028 sollen zudem rund 100 Verwaltungsstellen wegfallen. Der Fall zeigt, dass Kurzarbeit weit mehr ist als ein Instrument zur Kostenreduktion. Sie verändert Kapazitäten, Rollen, Zusammenarbeit und die Fähigkeit eines Unternehmens, nach der Krise wieder voll leistungsfähig zu sein. Wer Kurzarbeit nur als kurzfristigen Kostenhebel organisiert, riskiert, genau die Strukturen zu schwächen, die für den Neustart notwendig sind. Für RheinWest lautet die entscheidende Perspektive: Kurzarbeit ist eine Organisationsentscheidung. Unternehmen müssen klären, welche Leistung sie während der Krise weiterhin erbringen, welche Kompetenzen sie erhalten müssen und wie sie den Übergang zurück in volle Kapazität gestalten. Wer Krisen überstehen will, darf nicht nur Kosten senken. Er muss seine Organisation so schützen, dass sie nach der Krise schneller und belastbarer liefern kann als zuvor.

Quellen: tagesschau: Eurowings streicht Flüge und prüft Kurzarbeit ZEIT ONLINE: Eurowings streicht wegen hoher Kerosinpreise Flüge