Das Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025 von KfW Research zeigt eine deutliche Entwicklung: Bis Ende 2029 streben rund 545.000 mittelständische Unternehmen eine geregelte Nachfolge an. Gleichzeitig planen etwa 569.000 Unternehmen, ihren Betrieb nach dem Ausscheiden der aktuellen Inhabergeneration stillzulegen. Umgerechnet bedeutet das: Jährlich planen etwa 109.000 Unternehmen eine Übergabe, aber rund 114.000 Unternehmen eine Geschäftsaufgabe. Erstmals wird die Stilllegung damit für mehr Betriebe zur geplanten Option als die geregelte Nachfolge. Die Gründe sind unterschiedlich: Innerhalb der Familie fehlt häufig eine übernahmewillige Person. Interne Führungskräfte wurden nicht auf unternehmerische Verantwortung vorbereitet. Externe Interessenten sind schwer zu finden, und Kaufpreis, Finanzierung sowie rechtliche oder steuerliche Fragen machen eine Übergabe komplex.

Eine fehlende Nachfolgeregelung ist nicht nur ein Thema für die Eigentümerseite. Sie wird schnell zu einem Personal- und Führungsproblem. Wenn zentrale Entscheidungen, Kundenkontakte, Preiswissen oder wichtige Beziehungen ausschließlich bei einer Person liegen, wird das Unternehmen schwer übertragbar. Mitarbeitende wissen nicht, wie es weitergeht. Führungskräfte können wichtige Verantwortung nicht übernehmen, weil Rollen und Entscheidungsbefugnisse unklar bleiben. Für potenzielle Nachfolgerinnen und Nachfolger ist das ein Risiko. Ein Unternehmen, das von der täglichen Präsenz einer einzelnen Person abhängt, ist schwieriger zu bewerten, zu finanzieren und langfristig fortzuführen. Die zentrale Frage lautet deshalb nicht nur: „Wer übernimmt das Unternehmen?“ Sie lautet auch: „Kann das Unternehmen ohne die bisherige Inhaberperson handlungsfähig bleiben?“

Unternehmen sollten frühzeitig prüfen, welche Entscheidungen, Kundenkontakte und Informationen bisher ausschließlich bei der Inhaberin oder beim Inhaber liegen. Klare Zuständigkeiten, Stellvertretungen und dokumentierte Abläufe helfen dabei, diese Abhängigkeiten zu reduzieren und den Betrieb auch ohne die bisherige Führung handlungsfähig zu halten. Gleichzeitig lohnt es sich, eine zweite Führungsebene aufzubauen und interne Nachfolgepotenziale aktiv zu entwickeln. Mitarbeitende mit Führungsstärke und unternehmerischem Verständnis sollten schrittweise Verantwortung für Teams, Budgets oder Geschäftsbereiche übernehmen. So entsteht nicht nur eine realistische Nachfolgeoption, sondern auch ein stabileres Unternehmen im laufenden Betrieb.

Die stille Nachfolgekrise entscheidet sich nicht erst am Tag der Übergabe. Sie entsteht, wenn Verantwortung, Wissen und Kundenbeziehungen dauerhaft bei einer Person konzentriert bleiben. Unternehmen sollten deshalb frühzeitig eine zweite Führungsebene entwickeln, Schlüsselwissen sichern und interne Nachfolgepotenziale ernsthaft prüfen. Wer Verantwortung rechtzeitig verteilt, macht sein Unternehmen nicht nur nachfolgefähiger, sondern auch heute bereits stabiler, attraktiver und unabhängiger.

Quellen:

Einordnung der IfM‒Prognose – IWW
Unternehmensnachfolge – IHK Frankfurt am Main